Le portefeuille, un concept clé du pilotage ?

Au sein de votre entreprise les projets s’accumulent. La faute aux obligations, bonne idées, innovations, améliorations, etc. Dix, vingt, cent, mille : les portefeuilles projets (à l’inverse de leurs homonymes en cuir) comptent généralement plus d’entrées que de sorties. Alors un minimum d’organisation de ce flux s’impose.

Avant de vous précipiter dans la structuration, interrogez-vous un instant sur le pourquoi d’un portefeuille. Cet article présente trois raisons principales.

Se doter de clés d’analyse stratégique

Il faut se poser les bonnes questions :

• Cohérence de mes projets : Est-ce que je prépare suffisamment mon avenir ? Est-ce que je consolide suffisamment mes acquis ? Est-ce que je n’ai pas trop de longs projets ?
• Couverture de mes projets : Est-ce que je n’oublie pas un pan de ma stratégie ? Est-ce que je vais bien répondre à toutes mes obligations ?

Regrouper les projets en entité gouvernable

Il faut trouver la cohérence entre votre gouvernance et vos portefeuilles. Vos règles de gouvernances doivent être traduites dans ces portefeuilles. Par exemple passer un projet dans le portefeuille « projet rouge » si le dépassement budgétaire est supérieur à 40%.

Mais aussi de la cohérence entre les instances de pilotage et vos portefeuilles. Les instances dédiées aux projets doivent être alimentées en information (revue de direction, revue stratégique, etc.).

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Donner de la lisibilité

Il faut que l’équipe encadrante puisse lire le projet. Il faut pouvoir être alerté, informé pour décider sans que l’information soit noyée dans la masse

Les opérationnels, quant-à-eux, doivent comprendre dans quel contexte s’inscrit le projet et la portée des actions réalisées.

Synthèse

En conclusion, pour définir vos portefeuilles projets il faudra donc vous baser sur les trois points évoqués précédemment. Mais également sur les fondements des projets :

• L’importance (vital, clé, important, facultatif, etc.)
• La nature stratégique (projet d’avenir, de consolidation, d’obligation, etc.)
• La thématique (déclinaison des métiers de l’entreprise)
• Le client du « produit projet » (déclinaison de l’organigramme)
• La complexité (échelle allant du simple et maîtrisé au nouveau et délicat)
• Le coût (les tranches tarifaires fonction de l’autonomie des Chefs de projet par exemple)
• La durée (les projets de longue haleine, les projets rapides, etc.)

Puis sur des paramètres conjoncturels :

• Les projets en retard, en risque, en dépassement d’argent
• Le statut des projets (à lancer, en cours, en stand-by, terminé, etc.)
• Les projets en dépendance

Toutes ces clés sont également déclinables avec une vision hiérarchique. C’est naturel pour les portefeuilles basés sur l’organisation, mais applicable sur des niveaux de retard.

Pour conclure sur cette réflexion autour de la structuration, il faut également penser au croisement de portefeuille. Sans entrer dans les subtilités de la théorie des ensembles, faire parler les intersections comme « axe stratégique / complexité », « projets en retard / client » ou encore « durée / thématique ».

Toutes ces clés d’analyse sont là pour aider la prise de décision tout au long du cycle de vie :

• L’avant-projet pour alimenter la réflexion stratégique
• Le lancement du projet et son processus de go / no go
• Le suivi des projets et ses nécessités d’arbitrage inter-projets
• La clôture des projets et la possibilité d’en lancer de nouveaux