Planification des Ressources : Regards croisés de 3 PMO
Qu’une DSI implique 20 ou 150 collaborateurs, la planification des ressources est un process clé. Pourquoi planifier les ressources ? Comment et qui planifier ? 3 experts du pilotage, 3 PMO nous dévoilent leurs enjeux projets et leurs méthodes pour planifier leurs équipes.
Les enjeux liés à la planification des ressources projets
Si un sujet fait consensus pour nos trois experts, la planification des ressources doit répondre à la question « Peut-on lancer ce nouveau projet ? ». Car toutes les Directions Informatiques reçoivent nettement plus de demandes de projet qu’elles n’ont de capacité à les réaliser. Arbitrer entre les projets et la disponibilité des équipes est le critère numéro 1.
« Planifier c’est gérer la rareté des ressources » Sylvain Crinquand, DSI adjoint de KUHN
Historiquement, l’industriel Kuhn misait sur la qualité au meilleur coût, avec une tolérance sur le délai. La macro-planification des projets était privilégiée. Depuis l’arrivée du « gros » projet ERP*- faisant intervenir un nombre conséquent de ressources externes – cette philosophie est réinterrogée. Car la moindre dérive sur les délais coûte cher. La tolérance sur le délai pose question. Et les curseurs sur l’arbitrage se nuancent. Comment faire coexister des projets aux tailles et cultures différentes ?
L’Eurométropole de Strasbourg elle, fait face à de nombreuses demandes de projets en attente. Leur stratégie les a amené à opter pour une planification fine et exhaustive des projets en cours. Go ? No Go ? L’arbitrage annuel repose sur 3 critères :
- Le coût des projets
- La charge en termes de ressources
- La cotation d’analyse de la valeur du projet
Quant au GIE** de VYV3, la planification des ressources permet de suivre de façon précise l’avancement du plan de charge annuel en lien avec la feuille de route stratégique. Avoir en quasi temps réel de la visibilité sur les ressources, leur disponibilité et affectation permet d’arbitrer sur les nouvelles demandes. Et comme le plan de charge suit une tendance de croissance, que les ressources se font rares, place au recrutement ; un des enjeu actuel pour VYV3 : augmenter sa capacité de prise en charge des projets. Enjeu éclairé par la connaissance fine du capacity planning.
*ERP : Enterprise Resource Planning (aussi appelé PGI -Progiciel de Gestion Intégré-)
*GIE : Groupement d’intérêt économique
Le défi de la planification : la multiplicité des projets
« L’intérêt des DSI est de faire comprendre au métier qu’un projet IT consomme beaucoup de charges métiers. C’est une réalité. Il faut se rendre disponible avec la maîtrise d’ouvrage. »
Sur ce point, tous sont d’accord : les directions métiers considèrent souvent un projet informatique comme non coûteux. Or, la ressource métier est obligatoire pour la réalisation du projet ! C’est d’ailleurs la caractéristique des projets IT : un chef de projet manage plusieurs projets en parallèle.
À chaque projet son MCO
De manière schématique, l’activité d’une DSI c’est 50% de projet et 50% de MCO – Maintien en Condition Opérationnelle. L’enjeu lié à la planification est double : faire face à un BUILD en hausse, tout en garantissant le RUN. La recherche du bon équilibre est tout l’art du PMO. Sans équilibre : plus de ressources, plus de projets, une hausse des coûts voire une dette technique importante. Les choix d’organisation de spécialiser les équipes pour les projets et les autres ressources pour le RUN sont fonction de la taille de la DSI. La polyvalence semble de mise pour les petites équipes quand la spécialisation est plus fréquente dans les gros effectifs. Quelque soit le choix, derrière tout projet, il y a une charge de MCO… à planifier !
Internalisation ou externalisation pour une meilleure maîtrise financière du SI ? La logique du « make or buy » est tranchée grâce à une planification exhaustive.
Facteur clé de réussite d’un projet, la planification permet d’accéder à la « Capacité à faire » et donc de répondre à la question : « Peut-on lancer un nouveau projet ? Avec quelle marge de manœuvre ? »
De l’idée du projet au MCO, Project Monitor est l’outil qui vous accompagne. C’est un logiciel de gestion PPM simple et complet qui accompagne votre gouvernance à chaque étape.
« Les enjeux de coût et de délai varient d’une organisation à une autre. Project Monitor permet à chaque entreprise de trouver la finesse de son grain. »
Des approches différentes, conditionnées par la maturité de la structure
Kuhn a défini une quote-part à partir de laquelle une mission est considérée comme un projet. A partir de 5 jours/hommes, on parle « projet ». Aujourd’hui, une quarantaine de projets est active.
En conseil d’administration pour certains, en instance de pilotage pour d’autres : on planifie les ressources ! Humaines, matérielles, financières, temporelles… A ce stade, au démarrage du projet, la macro-planification est privilégiée.
D’abord au mois, avec un niveau de décomposition différent selon le degré de planification des chefs de projet (à la racine du projet ou par phases).
Puis, l’affinage se fait avec le temps lors de la phase de réalisation.
Petit à petit, on passe d’une planification générique (de compétence, de rôles) à une planification individuelle.
Chaque mois, notamment chez VYV3, les revues d’intentions introduisent les éventuels nouveaux besoins au sein du plan de charge.
Les PMO s’assurent alors de la bonne tenue des plans de charge. On réarbitre et on ajuste les coûts et délais si nécessaire pour assurer coordination et faisabilité des projets.
« L’effet planification » : un écart de 10 à 15% maximum entre prévu et réalisé
10 à 15% d’écart entre le prévu et le réalisé… c’est le constat fait par l’Eurométropole de Strasbourg lors des bilans de projets annuels ! Le secret ? Les abaques et une planification du portefeuille projets trimestrielle. Construits au fil des années, les abaques offrent aux chefs de projets une estimation juste de la charge globale du projet. Quant aux revues de projets, elles sont l’occasion de réarbitrer charges et budgets.
« On a 3 grands portefeuilles, liés à nos 3 chargés d’affaires. On passe 3 heures par chargé d’affaire soit 9h de réunion de revue de projets par trimestre. » Franck Barbi, Responsable pilotage et coordination DSI de Strasbourg Eurométropole
Une diversité d’usage qui dépend de la maturité et de la taille de la structure. C’est autour de cette réalité que la planification progressive de Project Monitor est pensée. Le Plan Capacitaire donne au manager le visu sur l’effectué et le prévisionnel. Objectif : anticiper la surcharge (voire la sous-charge).
Avec Project Monitor, il est possible de travailler de façon très macro au départ. Puis de descendre à des niveaux de granularité de plus en plus fins, en fonction du besoin et des objectifs.
« La collaboration avec les équipes VIRAGE sur les attentes liées à la planification a été riche. Impatient de suivre la mise en œuvre car ça va simplifier la vie des chefs de projets! » Franck Barbi
« Nous avons des échanges réguliers avec l’équipe produit. C’est très appréciable. Tout le travail a été pensé dans une logique de simplicité. On a hâte de l’appliquer chez Kuhn. » Sylvain Crinquand
5 conseils de nos experts à retenir sur la planification ?
- Estimer les ressources nécessaires au projet en se reposant sur les abaques
- Au démarrage du projet, privilégier la macro-planification, à la racine du projet ou par phases
- Lors de la phase de réalisation et grâce à un suivi exhaustif des ressources, affiner la planification
- Mesurer régulièrement l’écart entre le prévu et le réalisé pour réajuster si besoin. Prenez les décisions nécessaires à l’atteinte des objectifs.
- Réaliser un retour d’expérience et en tirer les bonnes conclusions.
La planification est LE point de départ des décisions. De l’opérationnel au stratégique, les enjeux sont multiples. Parmi eux, le lancement de nouveaux projets.