Comment JONCOUX a déployé une plateforme projets unique, de la DSI au Marketing ?

Découvrez les temps forts du webinar retour d’expérience de l’industriel Joncoux. Vous aimeriez gérer de A à Z tous vos projets au sein d’un seul logiciel collaboratif ? Le groupe Joncoux l’a fait en moins d’un an ! Les ingrédients : penser à l’échelle de l’entreprise, un logiciel PPM unique et « une obsession sur la conduite du changement ». Le résultat : un portefeuille de 250 projets pilotés au sein d’une même plateforme et réunissant tous les acteurs. La suite de l’article vous donne la recette.

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Les speakers du webinar de la société Joncoux :

• Le Responsable de la Direction des Systèmes d’Information, Francois-Xavier LEJEUNE, Membre du comité de direction
• Le Chef de Produit de la Direction Marketing, Stéphane RENOT, Chef de projet certifié Prince 2

En synthèse, les points forts de cet article compte-rendu :

1. La génèse : La DSI positionnée comme moteur de la conduite du changement de l’entreprise
2. Le déploiement de la plateforme PPM Project Monitor : 9 mois de conduite du changement ciblée « métier »
3. Cas d’école d’un projet transverse à 4 métiers : le développement produit
4. Ce qui a changé : les bénéfices de l’usage de la plateforme Project Monitor

1 – La génèse : La DSI positionnée comme moteur de la conduite du changement de l’entreprise

Tout est parti d’un « ça suffit » du DSI d’entendre régulièrement les contraintes organisationnelles :

« On aimerait bien que vous vous engagiez sur les délais des projets ! »

« On a trop d’outils différents pour gérer nos projets ! »

« Nous aimerions mieux collaborer entre directions sur les projets ! »

La réponse était alors évidente… :

Trouvons un outil unique pour gérer les projets de toutes les directions.

Nous devons gérer les projets que chacun mène dans sa direction ET les projets transverses qui mobilisent plusieurs directions. Nous souhaitons une plateforme projet qui apporte de la fluidité, de la collaboration et un partage simplifié pour toutes les directions. Nous avons dès le départ l’ambition de changer les pratiques : pensons « conduite du changement » !

Chronologie du projet : Maturation lente mais un déploiement rapide…

L’arrivée de l’application de PPM sur les postes des utilisateurs s’est déroulée en 4 étapes majeures :

1. Partage des enjeux : 150 questions pour valider le cahier des charges de l’outil PPM

La démarche s’est lancée sous une double impulsion :

• d’un des acteurs du processus de développement de produit qui « se plaignait d’un manque d’efficacité dans le partage d’information ».
• d’un constat par la DSI de la trop grande multiplicité des canaux et des formats de remontée d’information sur les projets : mails, excel, téléphone, msproject, …

Forte de ce constat, la DSI a jeté les bases d’un cahier des charges, non pas pour répondre aux besoins des seuls services informatiques mais pour l’ensemble de l’entreprise. Afin de s’assurer de l’adhésion de tous, ce cahier des charges a été validé sous forme de sondage de 150 questions soumis à 30 collaborateurs impliqués dans les projets : chef de projet, manager, équipier, …

Il en va d’un projet PPM, comme d’un projet CRM, on ne peut pas contraindre les utilisateurs. La conduite du changement est une obsession dès le départ. Cela commence par l’implication de tous dans le choix de la solution.

En préalable au cahier des charges et au questionnaire détaillé (150 questions !) la DSI a mené des interviews avec des managers pour définir les grands principes.

Enfin la démarche s’est conçue avec des lignes directrices :

• bien faire plutôt que de se contraindre sur une échéance,
• s’adapter et ne pas brusquer les personnes dans la démarche,
• s’appuyer sur le standard de l’application sans faire de spécifique,
• rester pragmatique plutôt que dogmatique vis-à-vis des méthodologies et théories de gestion de projet.

2. Sélection et pilote de l’outil PPM

Fort de ces éléments d’avant projet, Joncoux a lancé un premier test de l’outil Project Monitor identifié comme répondant au cahier des charges. Le test s’est réalisé en équipe restreinte avec un premier paramétrage répondant :

• aux besoins de deux directions : l’IT et le marketing
• à deux typologies de projet : les projets propres à chaque direction et les projets transverses de développement produit

Suite au test, le projet s’est poursuivi avec une phase pilote élargie sur une durée permettant de dérouler l’intégralité d’un projet de développement de nouveau produit. Cette phase s’est déroulée sur une période plus longue que prévue mais elle a permis :

• une vraie appropriation de l’outil via des pratiques sur un projet concret
• une validation définitive de l’adéquation de l’outil Project Monitor – baptisé « virage » symbole de l’enjeu de changer les pratiques

3. Déploiement de l’outil PPM Project Monitor

Le déploiement du logiciel s’est ensuite réalisé auprès des différentes directions (DRH, DAF, DG, DSI, Marketing…). Un point déterminant dans cette phase, c’est la capacité de l’application de s’adapter au contexte de chaque direction. La boîte à outil pré-paramétrée offre un panel de fonctionnalité que chacun décide d’activer ou non.  Les fonctionnalités mises à disposition sont :

• Planning
• Tâches
• Documentation (avec une intégration avec Sharepoint qui reste le référentiel GED)

Mais également pour des usages plus avancés

• Revue de projet
• Suivi des temps et des charges
• Suivi des budgets

Aujourd’hui 78 utilisateurs gèrent leurs projets et leurs temps sur Project Monitor. Chaque utilisateur peut s’approprier le logiciel en fonction de ses besoins métiers (adaptation des usages et gestions des droits selon les profils utilisateurs).

4. Travailler au changement : Conduite du changement « V2 »

Le déploiement réalisé, il faut consolider les acquis et s’assurer du maintien de la dynamique du projet. Les actions de conduite du changement mixent formation ciblée, ateliers thématiques et temps dédiés aux partages des bonnes pratiques.

2 – Déploiement de la plateforme PPM Project Monitor : 9 mois de conduite du changement ciblée « métier »

 Les 5 leviers de la conduite du changement

1. Formation à Project Monitor & la gestion de projet (méthodologie)
2. Aide à la reprise des données
3. Support utilisateur
4. Echange de bonnes pratiques
5. Formation de perfectionnement par thème

Nous avons fait un accompagnement personnalisé. Première action clé : aider les utilisateurs à reprendre leurs données Excel au sein de l’outil. Pour les personnes éloignées des méthodologies, nous avons complété avec des formations sur la gestion de projets. Nous avons ensuite mis en place des sessions de perfectionnement sur des thématiques précises : gestion de planning, gestion des ressources, gestion du budget. Francois-Xavier LEJEUNE, Responsable de la DSI

Définir des KPI pour suivre l’adoption de l’outil PPM

Puisque la conduite du changement est au cœur de la démarche, il a fallu se doter d’élément de pilotage de cet enjeu. Pour cela, la DSI a mis en place deux indicateurs « surveillés » comme le lait sur le feu :

• Nombre de connexions à la plateforme
• Nombre de tâches créées par mois / utilisateur

Cela donne lieu à des tableaux bord de fonctionnement où si les couleurs sont nombreuses, le pari est gagné – chaque couleur représentant un utilisateur.

Suivi des connexions mensuelles par utilisateur :

Le Kanban, un outil qui s’est bonifié avec le temps pour le suivi des tâches

Le logiciel de gestion de projets Project Monitor permet une gestion des tâches projets visuelle et interactive, mono ou multi-projets grâce au Kanban. Très rapidement on identifie les tâches en cours, les tâches à lancer, ou bien encore celles réalisées.

Au départ, Joncoux a mis en place 3 statuts pour le suivi des tâches « A faire » « en cours » « terminée ». Puis a peaufiné le suivi en créant d’autres colonnes « Planifiée » « En attente » « Nouvelle » « Archivée » pour suivre l’ensemble du cycle de vie des projets de A à Z.

La colonne « Nouvelle tâche » permet par exemple d’identifier facilement ce que l’on a de nouveau. Cela permet également de faire une repasse avec mon équipe pour vérifier la bonne compréhension de l’attendu de la réalisation. Francois-Xavier LEJEUNE, DSI

3 – Cas d’école d’un projet transverse à 4 métiers : le développement produit

Les enjeux d’un projet de développement d’un nouveau produit sur la plateforme PPM sont :

• d’améliorer la collaboration distante – multisite et besoin renforcé par le confinement
• de développer la transversalité entre les métiers
• de changer les pratiques en s’appuyant sur les fonctions de l’outil (ex : revue, fiche projet, …)
• de respecter les exigences qualité de la norme ISO 9001

Un projet produit s’articule autour de 4 phases standards :

• conception portée par le marketing et le besoin client
• réalisation portée par la R&D notamment sur les prototypes
• industrialisation et production
• lancement marketing

Un des apports de la plateforme est de pouvoir très facilement répéter la séquence avec duplication ou utilisation des gabarits qui donne une base commune connue de tous. Cela facilite la collaboration avec un partage des informations.

Les modèles projets de l’application sont compatibles avec la structure standardisée des projets produits. A noter que ce principe n’est pas appliqué aussi loin pour l’IT qui donne une ossature minimale via les gabarits.

3. Ce qui a changé : Les bénéfices de l’usage de la plateforme Project Monitor

Un pilotage plus affiné des projets et des instances de pilotages maitrisées

Enjeux « Développement Produits » : Collaboration multi-métiers au sein des projets

Pour le développement produit, l’outil permet :

• d’identifier les temps réels de développement,
• une meilleure compréhension des rôles des intervenants propres à des projets transverses (chef de projet, responsable de phase, responsable d’équipe et équipiers).
• tenir des délais plus réalistes, en s’appuyant sur les données réalisées
• une meilleure collaboration entre les directions et une accélération des développements produits

Après les changements, la consolidation…

• En 15 mois, 3700 tâches créées dans Project Monitor, à la fois par les services DSI, Marketing, DRH, Dir. Financière… la pile « reste à faire » doit être challengée et qualifiée.
• Un vrai changement dans la gestion des projets et des équipes s’est amorcé
• La consolidation de la maîtrise complète de l’outil est en cours, un usage fréquent est requis.
• Adhésion large sur les fonctionnalités de base (cadrage d’un projet, planning, tâches, CR réunions). Les fonctionnalités avancées restent à découvrir (portefeuille de synthèse, ressources MO, budget, rapports et graphiques)
• Les formations doivent rester au cœur de cette conduite du changement, que ce soit sur les fonctionnalités ou les enjeux métiers. Chez Joncoux, ils sont réalisés en interne.

Le mot de la fin :

Je ne saurais plus travailler sans Project Monitor !  Francois-Xavier LEJEUNE, DSI

En savoir plus sur Project Monitor, outil de gestion de portefeuille projets simple et évolutif

• Planning : Visualiser les plannings de vos projets grâce aux Gantt et timelines
• Tâches : Gérer les tâches, suivre leur avancement, de la demande projet à sa réalisation, grâce au Kanban.
• Collaboratif : Flash report, comptes-rendus, partage de fichiers.
• Revue de projet : Obtenir facilement les données dans des fiches de suivi de projets, exportables en PPT pour vos réunions
• Suivi des temps et gestion des ressources : Une visibilité sur le capacity planning et le reste à faire.
• Suivi des budgets : Planifier, suivre et ré-estimer les budgets des projets
• Gestion des idées : Recenser, analyser et prioriser les demandes.

Découvrir Project Monitor

En savoir plus sur Joncoux, l’innovation au cœur de leurs valeurs

Joncoux est un industriel BtoB, Concepteur-fabricant Français de conduits de cheminées et de ventilation depuis 1919.  Sphering Group un acteur de premier plan en Europe avec une expertise reconnue en conception, fabrication et distribution de conduits de cheminée et de systèmes de ventilation. Présent sur 5 marchés domestiques : France, Belgique, Allemagne, Pologne et Italie ; et aussi à l’export : Angleterre, Scandinavie…

En chiffres :

• 100 an d’innovations
• 140 employés
• 2 sites de production et logistique (26 000 m2 de surface)
• 3 marchés : chauffage, bricolage & bâtiment

« Nos standards de qualité sont plus exigeants que ceux du secteur. Nous proposons des innovations qui apportent une vraie valeur avec un processus robuste de développement et de lancement. »

Best-of des questions/réponses durant le webinar

Depuis la mise en place de la plateforme Virage, avez-vous pu constater une amélioration de vos délais de mise en œuvre de vos projets ?

Pour l’IT oui. Nous arrivons à prioriser nos actions, faire des plannings et les tenir. J’ai fait un plan de charge pour l’IT sur 12 mois. Ce qui m’a permis de faire des arbitrages et prioriser les projets en fonction des contraintes pour tenir les délais. Francois-Xavier LEJEUNE, DSI.

Au niveau du développement produit, le logiciel nous a permis d’identifier les temps réels passés sur les projets. Nous sommes plus en mesure d’identifier les délais à passer par projets. Stéphane RENOT, Chef de Produit de la Direction Marketing 

Gérez-vous des projets en mode Agile ? Si oui, comment utilisez-vous Project Monitor pour cela ?

Nous n’adoptons pas vraiment la méthode Agile de manière transverse, car la méthode va varier selon les projets et les directions. Mais effectivement dans une logique agile, nous utilisons le Kanban de Project Monitor au quotidien en équipe, pour gérer les tâches, gérer les priorités et faire avancer les projets transverses. Stéphane RENOT, Chef de Produit de la Direction Marketing 

Vous avez livré un modèle projet type pour les nouvelles directions ou avez développé un gabarit pour chacunes?    

Il y a bien des gabarits spécifiques pour chaque direction co-construits avec la DSI et les administrateurs.

Avez-vous des attributs et statuts de projets identiques entre directions ? ou une direction peut-elle avoir ses propres attributs, statuts de projets ?

Les deux. Nous avons des attributs communs, comme les typologies de projets (hors projet, évolution, mco…). Et il y en a qui sont spécifiques (marchés clients pour le produit, logiciel pour l’it..) Francois-Xavier LEJEUNE, DSI

Au moment du pré-paramétrage, c’est utile de mettre autour de la table les différentes directions. Chaque direction va avoir son jargon. C’est une étape clé de la définition des attributs, ceux qui sont communs à l’entreprise et ceux qui sont spécifiques aux directions. Stéphane RENOT, Chef de Produit de la Direction Marketing 

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