De 350 projets flous à un portefeuille aligné avec les six axes stratégiques du groupe 

Comment en moins de 3 ans, le portefeuille des projets de la Direction logistique de Richemont est passé « d’ingérable » à exemplaire au sein du groupe ?

Comment le management, les métiers et les équipes projet ont transformé leurs pratiques ?

C’est ce que vous découvrirez avec ces temps forts de la conférence de Christophe Perrier-Cornet – PMO de la Direction Logistique. (témoignage client disponible en intégralité)

Des projets logistiques pour relier les manufactures aux 2341 points de ventes.

À sa prise de fonction de PMO, en 2020, les premiers constats étaient préoccupants : un portefeuille de 350 projets désorganisés, entrainant surcharges, confusions, et insatisfactions au sein des équipes projet et des clients internes.

Et côté outil PPM ? C’est le recours à des fichiers Excel© pour remplacer une solution de PPM rejetée par les utilisateurs faute d’ergonomie et d’accompagnement.

Le constat : il faut aligner le management de projets avec les enjeux d’un géant du luxe ayant fait le choix d’une logistique 100% intégrée.

Un plan d’action pour un véritable management de portefeuille de projets

Réduire le nombre de projets !

Avec plus de 350 projets et des équipes se sentant « sous l’eau », la première étape est de réduire la taille du portefeuille.

Pour cela, Christophe Perrier-Cornet met en place un régime drastique. Les PMO, les chefs de projet et les managers vont examiner chacun des 350 « projets » . La finalité est simple : conserver ou non, le projet dans le portefeuille, avec une grille de 6 critères :

Après de nombreux échanges animés, 50 projets sur 350 répondent aux exigences des 6 critères d’analyse soit :

Une division par 7 du nombre du portefeuille de projets !

Bâtir un nouveau système de gouvernance projet

« Il a fallu mettre ou remettre en place les fondamentaux de la gouvernance. Cette gouvernance projet est basée sur cinq piliers ».

Pilier 1 : la segmentation projet :

Chaque projet doit être positionné dans une matrice à deux axes :

• Projet Stratégique / Projet Opérationnel
• Projet à portée locale / Projet transversal

A partir de ce positionnement matriciel, on déduit les dispositifs de gouvernance, les modalités de gestion de projet, le reporting à mettre en place et les équipes.

Pilier 2 : la structure type des projets :

En fonction de son positionnement dans la matrice, le projet devra suivre un cadre de référence. Les cadres, proches des cycles en V, listent les livrables attendus. Chaque cadre intègre des jalons clé où la validation est réalisée avec le PMO. Les séquences types sont appliquées pour tout l’éventail des projets qu’ils soient de nature IT, physique, ou un programme complexe de logistique.

Pilier 3 : Les rôles et responsabilités

Les parties prenantes avec leur responsabilité pour les différentes phases du projet doivent être clairement identifiées : les équipes projets, les demandeurs ou le management.

Pilier 4 : De la pré-étude à la livraison des projets

C’est un point de passage qui clarifie et officialise le véritable passage en mode projet. Les équipes projets structurent toutes les informations clés abordées lors de la pré-étude.

Pilier 5 : la Comitologie des projets

Le portefeuille de projet dispose de sa propre instance : le Portfolio & Programs Review.

Chaque mois, pendant deux jours, toutes les parties prenantes des projets se réunissent pour parler tout à la fois les sujets stratégiques et opérationnels 

C’est lors de la PPR que sont examinées les différentes demandes des « métiers ». L’exigence de formalisme des demandes, garantit une intégration dans le portefeuille des sujets suffisamment matures et aboutis. La demande doit tenir en une page intégrant les points suivants :

• Contexte et objectifs
• Périmètre et bénéfices potentiels
• Interdépendances et contraintes
• Approches envisagées et timing
• Budget
• Organisation
• Décisions du comité

Mettre en place l’outil de PPM Project Monitor

Trois objectifs ont prévalu à la mise en place d’une solution PPM et au choix de la solution Project Monitor :

1. Relier les programmes / projet à la stratégie
2. Obtenir une vision objective de la capacité à traiter des projets
3. Animer les instances du pilier n°5

« Project Monitor a été le catalyseur de toute la gouvernance !»

La projection du portefeuille selon les axes stratégiques avec un planning associé permet de rapidement s’assurer de la cohérence et du séquencement.

Le suivi des charges que cela soit à travers les relevés de temps mais aussi sur les estimations des besoins des projets, donne une vision claire du « capacity planning ».

L’animation des instances s’appuie intégralement sur Project Monitor. Project Monitor apporte de l’efficacité et de la transparence avec ses fonctions de revue de projet et la diffusion des relevées de décision par exemple.

Extrait du portefeuille de projet selon les axes stratégiques
Vue ”multi-Gantt” de Project Monitor