DPDgroup un transporteur boosté
à la technologie et au numérique

Écouter le CIO de DPDgoup, c’est se faire conter une formidable réussite qui combine transport, technologie, stratégie, international et projets. C’est le privilège qu’ont eu les participants des VIRAGE Days. Cet événement dédié au pilotage était sous le signe du partage. Alors nous prolongeons cet esprit avec les temps forts du témoignage d’Hugues de Maussion, Chief Information Officer et membre du ComEx de DPDgroup.

Comment cet acteur français s’est hissé au 4ème rang mondial des transporteurs de colis ? Comment ce logisticien a élargi ses atouts concurrentiels du transport au software ? Comment ce double milliardaire en chiffre d’affaires et en colis traités a fait de la data son actif clé ? Comment la gouvernance IT invite dans chacun de ses projets agilité et cohérence ? Quels sont les prochains défis d’une entreprise à qui l’on confie l’acheminement de 2 milliards de colis aux quatre coins du monde ?

Le secteur du Transport révolutionné par le e-commerce

DPDgroup opère dans le secteur du transport de colis qui a profondément évolué avec l’essor de l’e-commerce. Nouveau mode de consommation, COVID, diffusion du numérique, autant de facteurs qui ont complétement changé la donne. Une conséquence tangible, la dynamique du marché s’est transféré d’un métier de B2B vers un métier de B2C.

Et DPDgroup a su tirer son épingle du jeu. Avec un rythme soutenu de croissance à deux chiffres, cette filiale du Groupe La Poste s’est hissée au quatrième rang des opérateurs mondiaux aux côtés de FedEx, UPS et DHL. Il est désormais, avec une politique de croissance externe, le premier réseau européen de livraison.

DPDgroup une « PME » de 15 milliards d’euros de Chiffre d’Affaires

Si on regarde le chiffre d’affaires, la structure capitalistique (filiale du groupe La Poste et de la Caisse des Dépôts), les implantations… PME n’est pas ce qui vient spontanément à l’esprit.

Et pourtant, pour M. de Maussion c’est l’esprit PME qui explique en partie le succès de DPDgroup. « Nous pilotons une multinationale, présente sur tous les fuseaux horaires avec un siège composé de moins de 200 personnes« . Chaque entité est autonome dans ses décisions. Elle n’est redevable au groupe que de ses résultats. Il en découle une réactivité et une capacité à s’adapter très rapidement : le COVID en a été le révélateur.

DPDgroup cultive un paradoxe de modèle décentralisé tout en étant un réseau mondial. Le réseau se construit avec une stratégie simple. Implantation dans un pays par rachat ou création, puis mise en place de liaison « crossborder » avec les pays limitrophes.

Cette implantation lui confère la capacité d’acheminer un colis de l’Amérique du Sud jusqu’en Europe. L’informatique est le trait d’union entre toutes les composantes du groupe.

La technologie numérique au support de la croissance

DPDgroup est une entreprise convaincue (et convaincante) que l’IT est « core business ». Et si certains s’interrogent sur les répliques du séisme numérique sur leur activité… DPDgroup assume d’être au cœur de la révolution numérique et travaille au quotidien avec les GAFA.

Avec un modèle décentralisé, une ambition de 20 milliards d’euros d’ici cinq ans par croissance externe, une traçabilité des colis d’un bout à l’autre de la planète… Cela fait cependant une équation délicate à résoudre, surtout pour une fonction transverse comme l’IT.

C’est encore le modèle décentralisé qui prévaut pour l’informatique. Chaque responsable d’entité est responsable de tout, et cela vaut pour le numérique.

La mission de l’informatique centrale vis-à-vis des entités se concentre dès lors sur :

• une fonction « législative » en dictant toutes les normes d’interopérabilité, de compliance et les exigences de sécurité
• la définition des attentes sur des sujets transverses comme le trade international
• la mise à disposition d’infrastructure déployée à l’échelle mondiale comme le backbone de data pour les échanges inter-filiales
• le développement des applications groupe

Il est à noter que la tendance va vers une augmentation significative des développements portés par le groupe. Cela s’explique par des exigences croissantes de clients internationaux pour des applications plus homogènes. Si le groupe reste très décentralisé, la partie IT, elle, tend à se mutualiser.

Cette tendance confirme en définitive la place prépondérante de l’IT. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si le CIO siège au ComEx. Sa voix compte tout autant dans les décisions stratégiques du groupe qu’il s’agisse par de choix d’investissement ou de fusion/acquisition.

Il est intéressant de noter que les concurrents « nouveaux entrants » ont un angle d’attaque « technologique ». Leur modèle est celui d’une start-up. Ils développent une technologie financée par des levées de fonds. prennent des parts de marché avec une politique tarifaire agressive et vise la revente . « Nous avons la prétention d’être bon sur la technologie et c’est avant-tout une difficulté de modèle économique. Ils sont gorgés de cash et n’ont pas d’approche de rentabilité quand nous nous devons d’être profitables chaque mois. »

Besoin d’un dernier indicateur pour vous convaincre de la place centrale de l’IT ?
Si M. de Maussion n’est pas un partisan des ratios pour piloter son activité, il a partagé une réalité qui interpèle au sein du groupe :

« Quand on fait la corrélation entre le CA, la profitabilité et le budget informatique, ce sont les filiales investissant le plus dans l’IT qui sont les plus performantes ! »

Et les projets IT dans tout cela ?

Une offre de DPDgroup a impacté le marché : « Predict : savoir à quelle heure sera livré votre colis ». C’est avant tout un projet IT qui combine géolocalisation, optimisation des tournées, communication client, remontée des livreurs et modèles prédictifs.

Des exemples comme celui-ci DPDgroup en a « plein son portefeuille de projets » : livraison de colis sous température dirigée, chatbot, data science pour affiner les prévisions…

Comme l’IT est un actif stratégique, cela passe par beaucoup de réalisations internes… donc par de nombreux projets IT. Et c’est bien tout le challenge pour le CIO : concilier le foisonnement des idées nécessaires pour rester compétitif et éviter la dispersion.

Le vrai sujet, c’est le choix de ce sur quoi on travaille et de nos priorités. Nous ne pouvons pas disperser nos cerveaux.
Et l’on arrive au gardien de la convergence : Project Monitor.
Project Monitor nous donne la visibilité, la segmentation et le partage de notre portefeuille de projets.

Dans Projet Monitor, on retrouve tout ce qui fait l’activité de la DSI. Une activité qui se déploie dans les différents centres de développement de DPDgroup : France, Pologne, Hongrie. Dans toutes ces entités, la cellule PMO suit avec l’application :

• les projets candidats avec une mise en perspective de leur contribution au portefeuille
• les projets en cours et pour chacun d’eux un focus sur l’avancée avec des jalons clés et le temps passé (valorisé en terme financier)
• et à des fins d’exhaustivité, les activités « produits » avec leur cycle d’amélioration continue

L’objectif est d’avoir tous les éléments nécessaires, et juste ceux-là, pour prendre les bonnes décisions pour les projets. C’est le challenge de la cellule PMO d’avancer sur cette ligne de crête entre suffisamment de visibilité sans pour autant tomber dans le détail et « la saisie permanente ».

« Je tiens à saluer l’engagement de VIRAGE Group qui a toujours su nous accompagner de façon pragmatique, sans sombrer dans des solutions tentaculaires »

Une gouvernance projet centrée sur la valeur

La logique qui prime c’est la recherche de la valeur. Et cette recherche de la valeur passe par une très grande implication de tous les managers de DPDgroup dans le choix des projets. La présence du CIO au ComEx là encore assure une liaison directe entre stratégie et projet et une prise de décision conjointe. Résultat :

« Paradoxalement, à chacune de nos réunions de validation, il y a peu de projets qui nécessitent des arbitrages. Mieux, il nous arrive d’annuler des instances car l’essentiel a pu être traité de manière transversale avec le management ».

Pour en arriver à cette fluidité, le CIO applique des principes de gouvernance projet affirmés :

• Les projets doivent être courts.
• Les projets doivent démontrer leur valeur par des MVP – minimum valuable product avant de poursuivre les développements.
• Les projets sont remis en cause en permanence : si ça ne marche pas ils sont arrêtés même si la plupart aboutissent.
• Les projets doivent être pensés modulaires et interopérables. Nous fuyons les gros systèmes monolithiques.
• Les projets ne s’appuient pas sur des cahiers de charges, mais dans une logique de backlog avec enchainement de sprint.

Il y a une forme de pari dans notre fonctionnement. Nous privilégions l’agilité aux processus. On ne fait pas de schéma directeur informatique très complexe. Nous nous appuyons plutôt sur une cartographie macro. En revanche, l’architecture, elle, s’inscrit sur une vision long terme pour que la circulation de la Data – qui est notre « or blanc » soit toujours au coeur de nos développements.

En terme de pilotage, cela se traduit par un suivi des capacités d’investissement et des allocations des ressources. Chaque mois à partir des éléments fournis par Project Monitor, le CIO pilote son activité dans une logique de « budget permanent ». Et si les affectations des ressources se font par projet et produit, les allocations du CAPEX ne sont pas nécessairement segmentés par projet.

« Avec le ComEx je suis dans un dialogue de valeur et d’investissement. En décorrélant projet et budget, je peux m’aligner très rapidemnet avec les nouvelles orientations de nos actionnaires. Si les choix d’investissement du groupe évoluent, je peux facilement reconfigurer mon portefeuille projets. »

Cela se traduit par une dynamique de construction des budgets par le monétaire et un pilotage par les jours hommes. Ce qui nous amène au véritable challenge du CIO…

Notre challenge IT : l’attractivité car tout est RH

Quand on demande à Hugues de Maussion sa principale difficulté, la réponse arrive sans détour : Les ressources, tout est RH !

Et pour ce challenge, l’IT de DPDgroup joue la carte de l’attractivité. Cette attractivité prend différentes formes :

• des façons de travailler intégrant les approches les plus à la pointe : agilité, dev-ops, CICD, test automatique…
• peu de process et la confiance en l’intelligence pour que « les tunnels qui se creusent finissent par se rejoindre »,
• des technologies de pointe, et le recours à beaucoup d’open-source,
• des architectures modernes notamment pour les enjeux de volumétrie considérables des données,
• libérer les initiatives et la créativité.

Cela n’est pas sans difficulté. Notamment celle de la convergence citée précédemment. C’est une recherche d’équilibre continue pour laquelle la fonction de PMO portée par Laure Omnès joue un rôle clé. Elle doit éclairer le pilotage du paquebot, collecter les informations clés, tout en garantissant l’agilité des équipes.

Nous rationalisons le suivi de nos projets. Concrètement, nous n’avons pas de planning très détaillé. Nous nous focalisons sur des jalons clés comme le MVP ou le « go live » des projets. En complément nous valorisons tout le temps passé sur les projets et les produits.

Laure Omnès – PMO de DPDgroup

Quels sont les prochains défis de DPDgroup ?

DPDgroup a une ambition affichée de croissance de notre activité. Cette croissance doit également composer avec un contexte qui complexifie l’activité :

• une géopolitique tendue qui pour un acteur international n’est pas sans conséquence,
• une augmentation du coût de l’énergie,
• une rareté des chauffeurs,
• une conjoncture économique qui impacte nos clients,
• des politiques de circulation restrictives notamment pour les camions dans les centres-villes.

C’est des challenges que sont déjà relevés. Pour citer un exemple, DPDgroup mène un plan agressif pour rendre « carbon free » tous ses camions. « Nous avons une véritable avance sur le sujet. Nous adressons également toute une série d’attente du marché notamment avec des verticales métiers autour de l’alimentaire et du médical. »

DPDgroup est également positionné sur les opportunités de croissance que cela soit par rachat d’acteur établi ou de nouveaux acteurs « pure tech ».

« Les sujets changent tellement vites. Les attentes du marché, des consommateurs, des nouveaux acteurs qui apparaissent chaque jour. Nous y voyons l’opportunité de maintenir notre dynamique de croissance. »

En écoutant Hugues de Maussion, nous sommes convaincus que la technologie et la Data seront au coeur du développement de DPDgroup !