Exemple de mise en place d’un portefeuille de projets d’une DSI | Interview du PMO

Découvrez dans cet interview le témoignage de Michel Operto, expert PMO & PPM. Michel a eu l’opportunité de mettre en place la priorisation et le management d’un portefeuille de projets informatiques. Vous êtes PMO, Manager de projets ou DSI, ce contenu vous sera utile si vous vous engagez dans une aventure similaire ! Voici les temps forts de cette expérience sur la mise en place d’un portefeuille projets d’une DSI.

Au programme dans cet article :

• Quels étaient les objectifs de la mise en place du portefeuille de projets ?
• Quelques définitions utiles : Projet, programme, portfolio
• Les Rôles et Responsabilités des principaux acteurs lors de cette expérience
• Les grandes étapes
• Les choses à retenir pour votre propre portefeuille de projets
• La mise en place d’un outil de portefeuille projets

La gestion de portefeuille de projet : définitions entre Projet, programme, portfolio.

• Projet :
  • Projet Nouveau : Un projet entrepris pour créer un nouveau produit ou service. Ou pour automatiser un processus manuel. Ou pour créer un nouveau parcours client (digitalisation).
  • Projet Baseline : Série de taches de développement et de maintenance nécessaires au bon fonctionnement d’une application existante. Evolution des briques techniques par exemples.
• Programme: Un groupe de projets liés et managés de manière coordonnée et qui partagent un objectif business commun.
• Portfolio: Tous les projets et programmes entrepris par la division informatique.

Quels étaient les objectifs de la mise en place du portefeuille de projets ?

« J’ai eu l’opportunité (la chance et le privilège devrais-je ajouter) de mettre en place la priorisation et le management d’un portefeuille de projets informatiques. Je reviens ici sur les temps forts de cette expérience car je pense qu’ils peuvent vous être utiles si vous vous engagez dans une aventure un tant soit peu similaire.

Nous avions 4 objectifs principaux à la création et mise en place du processus de management de Portefeuille de Projets Informatiques. Les voici accompagnés de quelques-unes des problématiques spécifiques que chacun a soulevées.

Maximiser le retour sur investissement des projets

• Comment comparer des projets de taille différentes ?
• Comment donner du poids aux différentes clés de décisions ?

Aligner les projets sur la stratégie de l’entreprise

• Éviter les querelles de chapelles
• Intégrer le client à la prise de décision
• S’assurer de la transparence et du traçage des décisions

Limiter le nombre de projets

• Selon quels critères et avec quel objectif ?
• Comment identifier et tuer rapidement les « losers » ?

Assurer la cohérence du portefeuille de projets

• Architecture informatique
• Bonne répartition des investissements dans le temps
• Bonne répartition des investissements sur les différents composants de la chaîne de valeur
• Prise en compte des dépendances entre les projets

Les Rôles et Responsabilités des principaux acteurs lors de cette expérience

• Clients > Exprimer ses besoins et priorités
• Équipes Projets > Analyser, réaliser
• Management du portefeuille > Préparer, challenger, manager
• Comités de projets > Établir les critères, prioriser
• Comité de revue d’investissement > Décider

J’insisterai ici sur le rôle du management de portefeuille, qui est fournisseur de données permettant la décision par les décideurs. Dans mon cas : le PDG, des directions informatiques, Marketing et Ventes et Support Opérationnel. Le manager de portefeuille ne prend pas les décisions, il a un rôle de facilitateur. En effet, il facilite les prises de décisions, grâce aux informations données.

Les grandes étapes de la mise en place du portefeuille projets

Bien poser les fondations

Pour commencer, à la base du travail, il faut bien sûr réaliser un inventaire de l’existant :

• Projets et programmes démarrés et en cours d’instruction
• Budgets existants (alloués et disponibles)
• Ressources existantes (humaines, matérielles, etc…)
• Plan stratégique IT (quand il existe)
• Etablir le référentiel de projets

Puis établir les critères d’évaluation des projets

Ce point est particulièrement crucial. Etant donné que l’on veut avant tout passer d’un modèle subjectif à un modèle de décision, basé sur des faits et sur des informations pertinentes et non questionnables.

Ainsi, de cette expérience personnelle, je retiens que les critères doivent impérativement être :

• Simples : Faciles à comprendre et à calculer. Souvent les plus simples à comprendre ne seront pas les plus faciles à obtenir. Ceci ne veut pas dire qu’il ne faut pas les choisir mais sachez alors que le travail sera important pour les avoir et les tenir à jour.
• Factuels : Basés sur des éléments mesurables, indiscutables, connus et/ou mis en visibilité de tous.
• Uniques : Il faut aussi éviter de multiplier les métriques et donc s’efforcer de réutiliser ceux qui sont déjà en place.
• Indicateurs : Ces métriques sont là pour donner des éléments de qualité aux décideurs pour qu’ils prennent une décision informée, basée sur des faits, et qu’ils vont combiner avec leur compréhension des enjeux à la fois business et techniques.
• Systématiquement calculés et préalables à toute revue de projet

A titre d’exemple, dans ce cas précis, voici les critères qui furent utilisés :

1. Montant total de l’investissement : Machines, Logiciels, Coûts de support, Services externes (consultants), Ressources (internes et sous-traitants), Déplacements.
2. Alignement Stratégique : Impact sur le Revenu, impact sur les coûts, Efficacité Opérationnelle, Satisfaction Client.
3. Retour sur Investissement : « Payback Period » = Le temps nécessaire pour recouvrer totalement son investissement grâce aux bénéfices apportés par le projet.
4. Probabilité de succès : Besoins bien définis et stables ; Capacité à absorber le changement et besoins de reengineering, de redéfinition des processus ; Taille du projet ; Risque de dérapage budget ou délais ; Risques liés à la sécurité.
5. Alignement Technique : Alignement sur l’architecture technique ; Pas de conflits avec les plans de convergence ; Simplicité et modularité ; Dépendances des autres projets sur celui-ci ; Disponibilité des ressources adéquates ; Disponibilité et stabilité de la technologie.

Concevoir les grilles de priorités croisées

Puis nous avons conçu des grilles de priorités simples qui permettent de croiser les critères *deux à deux.

Dans cet exemple précis, le budget global d’investissement était imposé.

Nous avons donc croisé tous les autres critères avec celui-ci pour positionner chaque projet dans les grilles.

Prendre du recul pour estimer la balance du portefeuille

Attention à ne pas se laisser leurrer par les codes couleurs. Il faut être conscient qu’un portefeuille dont tous les projets seraient dans le vert ne serait pas nécessairement optimal. En effet, avec les paramètres de ce portefeuille, le quadrant vert favorisait seulement les projets dont les retours sur investissement étaient à très court terme et les moins risqués. Dans le business, cette stratégie est rarement payante dans le moyen ou long terme.

Essayer de trouver des modèles de visualisation à 3 dimensions

Un autre tableau qui nous a été utile est le tableau croisé des risques et bénéfices par rapport au niveau d’investissement requis.

Ce graphe positionne les projets les uns par rapport aux autres en fonction de leurs bénéfices et de leurs chances de succès tout en montrant visuellement (grâce à la taille des bulles) les investissements requis pour les entreprendre.

Que retenir de cette expérience pour votre propre portefeuille de projets ?

Il y a bien sûr des efforts à réaliser de la part du portfolio manager et de la direction pour initier le mouvement, collecter toutes les données, créer le bon niveau d’attention chez le management exécutif de l’entreprise. Ils vont donner l’impulsion à votre initiative de mise en place du portefeuille de projet.

De plus, le Portfolio Manager devra également se retrousser les manches pour :

• Se plonger dans chaque dossier de projet
• Utiliser son réseau personnel au sein de l’entreprise afin de vendre le concept et l’approche aux plus hautes instances décisionnelles de l’entreprise et aux récalcitrants
• Communiquer sans relâche

Les risques auxquels vous allez probablement faire face

• Les réorganisations qui sont fréquentes peuvent vous forcer à réexpliquer et à revendre les principes et éventuellement à les ajuster. Ciblez donc bien les objectifs de l’entreprise pour que les ambitions du portefeuille projet y répondent. Cela favorisera l’adhésion du comité de direction.
• Estimez les coûts à venir. De fait, la pression financière en cours d’année risque de limiter vos résultats en incitant certains partenaires à revenir dans l’ancien mode opératoire.
• Anticipez la résistance au changement dans les premiers tours de table de priorisation. Pour cela, prenez en compte les besoins métiers, afin de les initier au projet dès le départ.

Les bénéfices de la mise en place du portefeuille projets

• Disposer d’une vue stratégique sur le portefeuille. Tous les membres des directions métier se réunissent avec vous autour d’une même table. Afin de discuter du portefeuille de projets dans son ensemble.
• Une transparence sur l’ensemble des projets. De surcroît, un bon travail de groupe pour établir les critères va créer de la cohésion et de la confiance.
• La mise en cohérence du processus de management du portefeuille de projets avec celui de la revue des investissements de l’entreprise.
• Mieux arbitrer et prioriser les projets. En effet vous allez pouvoir identifier rapidement les projets à éliminer ou repousser qui ne vont pas répondre aux critères. Cela va vous permettre de concentrer vos ressources sur ceux qui sont les plus prometteurs.

Et pour l’outil ? Mettre en place un logiciel de gestion de portefeuille projet

Comment trouver l’outil collaboratif qui vous permettra de gérer un vaste portefeuille de projets ?

Pour ce faire, faites un point sur les enjeux rencontrés dans votre entreprise, qu’ils soient au niveau de la gestion des demandes de projets, les risques, les budgets, ou encore la gestion des ressources. L’outil ppm est une réponse aux besoins métiers et doit être facilitateur pour la prise de décisions au niveau de la gouvernance projets. »

Pour aller plus loin… Comment ont-ils amélioré leur pilotage projets ? Les DSI, PMO, Chef de projets vous partagent leurs expériences !

Cet article a été co-écrit avec Michel Operto, expert en gestion de projets, PMO, priorisation du portefeuille informatique. De plus, Michel Operto est rédacteur du blog spécialisé en gestion de projets et portefeuilles https://dantotsupm.com/