Une année dans la vie du PMO d’Alptis Assurances

Joseph Pares, le PMO d’Alptis Assurances était sur la scène des VIRAGE Days pour partager son année type « d’officier des projets ». C’était une conférence « porte ouverte » par un passionné de projet et de stratégie. Prêt pour une immersion dans le quotidien du bureau dédié au management du portefeuille des projets stratégiques ?

Douze mois où s’enchainent séquences stratégiques, processus budgétaires, réalisation des projets, … Une année de PMO, c’est un large spectre mêlant technique, management, communication. Des temps forts de gouvernance, l’accompagnement des équipes projet, des instances de pilotage, comme des nominations des responsables des projets clés…

Double immersion : à la fois dans la responsabilité et dans le bureau des projets. Car derrière le « O » il y a tout aussi bien l’Officer et l’Office.

Après nous avoir rappelé la genèse du PMO, M. Pares nous ouvre en grand la porte du bureau des projets !

Un Project Management Office (et Officer) transverse chez Alptis Assurances

La création de la cellule PMO a été précédé par un travail de fond sur la certification ISO. Ces fondations sur l’ensemble des processus de l’entreprise ont également adressé la gestion de projet. Le référentiel qualité d’Alptis Assurance a défini une méthodologie projet. Cette genèse du Bureau des Projets rappelé en introduction de la conférence a fait l’objet d’un témoignage dédié disponible en replay.

Le processus de gestion du portefeuille de projets stratégiques est porté par le PMO. Le PMO est rattaché à la Direction OTOP, elle même rattachée… à la direction générale. C’est un point clé pour bien comprendre que le PMO se focalise sur les projets stratégiques avec une approche transverse. Au regard de l’importance de l’informatique dans les projets de cet assureur, on aurait pu avoir un rattachement à la DSI. Mais c’est un choix fort d’avoir un positionnement détaché de la maîtrise d’œuvre et de la maitrise d’ouvrage.

« Nous avons pris le parti d’avoir une Direction Optimisation et Transformation Opérationnelle (OTOP), directement rattachée à la direction générale et confiée à Salomé Neveu », explique Joseph Pares.

Pour accompagner la transformation digitale, l’entreprise s’appuie sur des plans stratégiques triennaux. Celui en cours, nommé « Symbiose », prévu jusqu’à 2023, s’articule autour de 4 ambitions qui s’incarnent en 200 initiatives et projets.

L’outil PPM Project Monitor de VIRAGE Group a permis d’outiller le processus de gestion du portefeuille de projet et d’industrialiser les pratiques. Un aspect clef pour piloter ces plans de transformation ambitieux. À noter que la plateforme Project Monitor a été rebaptisé KAIROS.

Les missions du PMO : un mélange d’animation et de coordination

Avant de nous partager son année type, Joseph Parès nous a rappelé les missions clés du PMO. Elles traduisent le large de spectre de responsabilité, ce qui n’est pas une surprise quand on préside à la destinée de plus de 50 projets stratégiques par an :

• ​Faire le lien avec la​ stratégie de l’entreprise​
• Coordonner la qualification du ​ portefeuille projet N+1​
• Assurer le suivi du portefeuille et faciliter sa réalisation​
• Assister les Chefs de Projets​ et les Sponsors​
• Gérer les outils de pilotage​ dont Kairos​

Le cadre du PMO – le bureau et son manager posé… place aux temps forts qui rythment l’année du portefeuille. 👇

Une année de PMO qui débute en juillet avec l’élaboration du budget

L’élaboration du budget est un processus lancé en juillet. Et comme, les projets stratégiques y comptent pour plus de 10 millions d’euros, c’est aussi le coup d’envoi de l’année du PMO.

Chez Alptis, le budget est attribué au niveau des directions concernées par les projets. Ils sont alignés sur la note budgétaire, établie par les directions. Un travail de fond est réalisé en CODIR pour cibler/orienter/pré-sélectionner les projets en fonction de la stratégie​. C’est donc le mois officiel du lancement du recueil des projets candidats en même temps que la présentation de la note de cadrage budgétaire (DAF)​.​

En Septembre – c’est (aussi) la rentrée des projets avec le chiffrage du portefeuille N+1​. Le PMO rassemble les parties prenantes pour réaliser un macro-chiffrage des projets souhaités. Le POPP – Point Opérationnel du Portefeuille Projet – est une instance qui se retrouve chaque semaine, coordonnée par le PMO. C’est un POPP spécial chiffrage qui est réalisé en septembre. Chaque manager va estimer le temps passé par les équipes sur les projets. Ensuite, ils finalisent une estimation de l’atterrissage annuel du portefeuille N & les éventuels débordements (reliquats)​.

Les mois suivants permettent d’affiner les estimations, les arbitrages et le planning.

En Octobre, c’est la mise en cohérence du portefeuille projet. Suite au chiffrage, les éléments vont être présentés à la Direction financière. C’est l’alignement du portefeuille avec les notes budgétaires des Directions.

Puis en Novembre, c’est le mois de l’ajustement et de la planification. L’arbitrage financier demande aux directions d’ajuster les budgets (achat de licences….). Les contraintes et objectifs financiers amènent les directions à ajuster le portefeuille projet : est-ce qu’il faut revoir le périmètre ? est-ce qu’il faut supprimer un sujet ? est-ce qu’il faut décaler un projet ?

« Grâce au travail fait en amont, nous avons en général très peu d’ajustements à faire », souligne Joseph Pares.

En Décembre, c’est le bilan annuel du portefeuille en-cours (les projets ont-ils été menés ? Certains ont-ils été supprimés ? Des nouveaux ont-ils été insérés ?….). Le portefeuille de projet définitif pour l’année à venir est validé et les enveloppes budgétaires attribuées.

Finir l’année civile avec la validation du portefeuille projets

Janvier : Nouvelle année (civile) = Nouveau portefeuille ! C’est l’occasion de communiquer sur le portefeuille projet validé, d’embarquer les équipes projets et développement sur les projets à venir. L’équipe sécurise également la clôture des éventuels reliquats de l’année passée, pour que les projets non clos ne viennent pas empiéter sur le portefeuille qui démarre.  » On va préparer les lancements, on s’efforce de lancer les projets annuels, et surtout on sécurise la clôture des reliquats N-1. C’est la qu’intervient le PMO, de faire la chasse aux chefs de projets pour clôturer ces projets et ne pas prendre de la bande passante sur l’année à venir ! » précise Joseph Pares.

Tous les mois, une revue du portefeuille en cours est également réalisée avec le PMO, la directrice OTOP et la DOSI. Dans une dynamique d’agilité et d’amélioration continue, c’est le challenge de questionner régulièrement ces instances de gouvernance et les participants associés. « Est-ce que les instances comme le POPP a toujours vocation à exister ? Est-ce que les participants de cette instance sont toujours les bonnes personnes suite aux mouvements de réorganisation dans l’entreprise ? On se pose toutes ces questions régulièrement pour ne pas s’endormir sur un fonctionnement qui ronronne et redonner du dynamisme ! ».

En février arrive la mise sous contrôle. Avec la sécurisation de la clôture des reliquats N-1 et l’ajustement de début d’année (organisation des instances, planification des projets…).

Mars est le mois du premier bilan, la première reprévision trimestrielle pour analyser le comportement de ce nouveau portefeuille. Les premières études vont permettre de peaufiner l’enveloppe budgétaire.

Gérer l’arrivée de nouveaux projets à tout moment de l’année

De nouveaux projets, non prévus dans le portefeuille initial, sont également susceptibles de surgir. L’équipe arrive à trouver des solutions qui évitent de recourir à un arbitrage en comité de direction. Le plus souvent en faisant appel aux instances de pilotage POPP ou à des comités de pilotage plus spécifiques. Ils voient comment caler ces sujets dans le portefeuille en cours, s’il faut revoir certains plannings.

Il peut y avoir des nouveaux sujets, des aléas, tels qu’un concurrent qui va challenger une nouvelle offre sur le secteur, ou une évolution réglementaire. Ces éléments « perturbateurs », nous devons les analyser : nous devons identifier les besoins, les urgences, les impacts. Selon l’enquête que nous allons mener, nous allons identifier des scénarios pour les intégrer, on non, dans le portefeuille.

Réaliser le bilan et l’ajustement des projets avant de repartir pour une année

En Mai, c’est l’occasion d’améliorer le management de projet. La veille se fait toujours au cours de l’année. Mais Alptis Assurance assure une veille technologique plus approfondie sur l’outil de gestion de portefeuille projet Project Monitor. Avec une analyse des nouveautés et l’identification de fonctionnalités intéressantes à déployer ou non.

Project Monitor lance des mises à jour et nouvelles fonctionnalités. Dans ce cas, nous analysons les nouveautés, nous identifions les fonctionnalités à implémenter. Nous ne regardons pas le déploiement de chaque nouveauté ou fonctionnalité. Dans le pilotage du portefeuille projet, nous partons toujours du principe qu’il faut d’abord expérimenter les méthodologies, et ensuite nous nous appuyons sur l’outil pour industrialiser ces pratiques.

Et en juin, c’est bien finir pour mieux repartir ! La direction OTOP va réaliser un bilan du premier semestre et éventuellement revoir les prévisions trimestrielles. « Nous allons préparer le planning de constitution du portefeuille projet N+1 qui va arriver en juillet avec la constitution de l’enveloppe budgétaire et le prochain portefeuille projets. »

Le calendrier de l’avent du Project Management Office

Retour en image et mois par mois sur l’année type du PMO chez Alptis Assurances :

Questions / Réponses

Comment donnez-vous de la visibilité aux directions métiers ?

Dans les instances POPP – Point Opérationnel du Portefeuille Projet – nous avons les principaux managers de la DSI chaque semaine. Ensuite nous avons des revues trimestrielles présentées au comité de direction pour partager ces informations avec les autres directions concernées. L’outil Project Monitor est ouvert à l’ensemble de l’entreprise, puisque nous effectuons de la saisie de temps via l’application, donc chacun peut avoir accès aux projets auxquels ils sont concernés.

Comment gérez-vous le nombre de projets sur l’année à N+1 ?

En Septembre, quand nous faisons le point sur les chiffrages, nous identifions les besoins des chefs de projets. Dans la direction OTOP, nous sommes 4 chefs de projets et nous gérons chacun 2 à 3 projets selon l’ampleur du projet. Pour les autres projets, selon leur sujet (sujet technique ou sujet métier), nous allons nous appuyer sur un Chef de produit pour assurer la coordination, ou sur des ressources informatiques qui ont la casquette de Product Owner. Le fait d’avoir des porteurs de projets nous permet d’équilibrer le nombre de projets. De plus nous équilibrons aussi les sujets sur l’année, ce qui permet d’en gérer plusieurs.