⟫ « Un rôle de PMO a un coût : quels arguments pour défendre un ROI, hormis le fait qu’on va mieux voir l’avancement des projets ? »
Les arguments pour défendre le ROI d’une cellule PMO portent aussi bien sur le domaine opérationnel que sur le domaine stratégique. Au niveau opérationnel, la pratique de pilotage des projets est insufflée, au travers d’un cadre commun, traduit par des processus et porté par un ou des outils (pas que PPM mais également via des templates). Les chefs de projet sont accompagnés dans leur montée en maturité et donc dans leur aisance à piloter leur projet et à remonter une visibilité fiable de ce qui se passe sur leur projet. Le PMO est souvent le garant du bon respect de la méthodologie de gestion de projet, mais également un référent sur l’éventuel outil de pilotage en place (a minima un référent sur les bonnes pratiques de pilotage de projet). Au niveau stratégique, le PMO va permettre la consolidation des données des différents projets, au travers des portefeuilles de projets, notamment pour s’assurer du bon alignement avec les enjeux stratégiques de l’organisation. Les éléments qu’il remonte vont permettre au Top Management d’être en capacité de mieux décider et d’arbitrer, en connaissance de cause, des investissements à réaliser. Il est également là pour veiller au respect des engagements globaux pris en début d’année, aussi bien sur les aspects de capacité à faire que d’éléments budgétaires. Par ailleurs, il faut le lien entre les acteurs de ces 2 domaines, facilitant et fluidifiant les échanges, la communication et la circulation d’informations. Le sujet du ROI d’une cellule PMO est souvent évoqué car des organisations « hésitent » à franchir le cap : nous réfléchissons à organiser un prochain webinar sur le sujet.
⟫ « Dans la fonction publique territoriale, si la maturité n’est pas suffisante, un parcours de formation, notamment des cadres et top manager doit-elle être proposée ? »
Effectivement, pour que la pratique de pilotage d’ensemble fonctionne, elle ne se passe pas uniquement sur les projets et les programmes, au travers des chefs de projet et des directeurs de programmes. Elle concerne toute l’organisation, y compris le Middle et le Top Management. Afin de mesure le niveau de maturité de votre organisation, nous vous conseillons la réalisation d’un audit de la pratique de pilotage, en embarquant tous les acteurs concernés, aussi bien du domaine opérationnel que du domaine stratégique. De plus, un outil de cartographie des compétences et des savoir-être est un allié pour identifier les axes individuels sur lesquels capitaliser, et à l’inverse les axes qui méritent d’être améliorés ou professionnalisés au travers de formations adaptées et non génériques. Ces formations concernent également tous les acteurs de la pratique de pilotage, qu’ils soient acteurs ou clients. Des actions post-formations comme des coachings sur le terrain peuvent également être envisagées.
⟫ « Le changement de paradigme vers de l’agilité à l’échelle est-il compatible avec le pilotage de la feuille de route ? »
L’agilité à l’échelle est de plus en plus présente dans les organisations pour répondre plus précisément, et avec une meilleure réactivité, aux besoins des Métiers, des Clients… Dans ce cadre, les projets se sont déjà tournés vers les pratiques basées sur les principes Agile pour optimiser leur « time-to-market ». Cependant, cela doit aussi se répercuter dans le domaine stratégique, au niveau d’un pilotage plus global, notamment au travers du pilotage de la feuille de route. De plus en plus d’organisations ont mis en place des revues de feuille de route itératives, à des moments réguliers dans l’année, ce qui nécessite notamment à ce que les différentes parties prenantes de ce pilotage global soient elles-mêmes formées, sensibilisées aux principes de l’Agilité. Dans les faits, cette dynamique d’agilité à l’échelle doit concerner toute l’organisation (et pas que la DSI), afin de diffuser cette culture commune, privilégiant la collaboration, l’interaction et une circulation d’informations fluidifiée. Le rôle de la cellule PMO en est d’ailleurs impacté, avec une évolution de ses activités au quotidien.
⟫ « Je comprends bien qu’un webinar organisé par Virage prône la mise en place d’outillage mais je ne vois pas bien le lien entre l’outil et le processus, un niveau de maturité avancé peut certainement être atteint avec un outillage xls, ppt, teams … »
Si les processus de pilotage, au sein d’une organisation, ne sont pas définis, c’est-à-dire les règles de gestion et de fonctionnement en termes de pilotage (demande, projet, portefeuille, budget, ressources), alors un outil PPM comme Project Monitor ou autre ne sera pas suffisant pour être apporteur de valeur. Même si un outil PPM peut apporter un certain cadre de pilotage (processus standardisés contenus dans l’outil), il ne sera pas le reflet du mode de fonctionnement cible que le pilotage doit être. C’est pourquoi, avant tout choix d’un outil de pilotage, quel qu’il soit, il est fortement recommandé de réfléchir et de définir vos propres règles de fonctionnement de pilotage : l’outil ne sera qu’un porteur de ces processus. Sur le terrain, il vous fera gagner du temps dans la consolidation et de l’analyse des données de pilotage, mais que si ces règles sont au préalable définies et portées par l’outil au travers de processus. Depuis 20 ans d’expérience en accompagnement des organisations dans leur pilotage, nous avons pu constater que les entreprises les plus matures étaient celles qui avaient définies ces fameuses règles de fonctionnement du pilotage (processus), portées par un outil de type PPM, qui leur a fait gagner du temps dans la consolidation et dans l’analyse des données ; au regard d’entreprises qui avaient défini leurs processus également mais portés par un outillage moins professionnalisé. La compilation des données, leur complétude et l’analyse qui en était faite étaient plus fastidieuses et chronophages.
⟫ « Quand on doit déployer PMO dans plusieurs direction d’un conseil départemental, et que certains projets sont transverses et/ou co pilotés, suggérez-vous une base ou plusieurs bases?
Dans une organisation idéale, il faudrait que la cellule PMO soit déployée par direction / service / département (cellule de pilotage décentralisé) mais avec un organe en central (cellule de pilotage centrale). Les PMO décentralisés sont des relais dans les directions / services / départements du PMO Central. Au niveau du portefeuille (ce que vous appelez « base »), vous pourrez avoir un portefeuille par direction / service / département, piloté par chaque PMO décentralisé. Le regroupement de ces n portefeuilles constitue le portefeuille de l’entreprise / de l’organisation et son pilotage est à la main du PMO Central, qui consolide également les éléments budgétaires, de capacité à faire, mais qui pilote aussi l’éligibilité des futurs projets au regard de ce qui se fait sur le terrain au travers de chaque portefeuille de projets.
⟫ « Etant débutant dans notre direction de planification et suivie des projets, je voudrais bien savoir quelles sont les outils/ouvrages/techniques que je dois connaitre afin de maitriser le process de gestion du projet du début à la fin ? »
Il existe des référentiels méthodologiques sur lesquels vous pouvez vous appuyer comme le référentiel Prince II, le PMP du PMI ou encore les référentiels liés aux principes Agile (Manifeste Agile, SAFe Agilist…). Par ailleurs, selon votre niveau, une formation sur les fondamentaux de la gestion de projet peut être un très bon point de départ.
⟫ « Et si on doit expliquer ce qu’est la méthode projet aux cadres et aux top manager, la sensibilisation ne peut être suffisante, donc quoi faire ? »
Il est nécessaire de donner du sens à la pratique de pilotage, quelque soient les acteurs et leur position dans l’organisation. Evangéliser, former, coacher et accompagner ne concerne pas seulement les chefs de projet et les contributeurs : tous les acteurs de la pratique de pilotage, qu’ils soient rattachés au domaine stratégique ou au domaine opérationnel, doivent comprendre l’intérêt du pilotage, la valeur que cela apporte (tant à leur niveau individuel qu’à un niveau plus global). En parallèle, il faut aussi considérer le fait que le Top Management doit être en capacité d’exprimer ce dont il a besoin, en termes d’informations et de visibilité, pour pouvoir décider, arbitrer et rendre des comptes. D’où l’intérêt de mettre en lumière l’intérêt, la plus-value et le sens qu’apporte la pratique de pilotage dans une organisation.
⟫ « Pouvons-nous avoir quelques outils pratiques pour la gestion du portefeuille projet ? »
: Lorsque nous parlons de pilotage de portefeuille de projets, celle-ci ne peut se faire qu’en s’appuyant sur des éléments tangibles : le pilotage et le suivi de l’avancement d’un projet, la mise contrôle de ses risques, mais également le pilotage de ses ressources et de son budget. De façon consolidée, la pratique de pilotage de portefeuille se fait au travers de la consolidation de l’ensemble de ces éléments – voire indicateurs – relatifs aux projets qui composent le portefeuille. C’est pourquoi, en complément du portefeuille, nous utilisons un plan capacitaire des ressources et un suivi des éléments budgétaires au regard de l’enveloppe initialement validée en début d’année. De plus, afin d’apprécier la performance d’un portefeuille de projets, il est important d’identifier des indicateurs de performance autres que la compilation des indicateurs projets (coût / qualité / délai / risques…). Par exemple, seront identifiés et mesurés des indicateurs qui traduisent l’alignement du portefeuille avec les enjeux stratégiques formalisés au travers de la feuille de route.